CIO’lar Ne Söyler, Forrester Ne Anlar?

Çok sevdiğim “Erkekler Ne Söyler, Kadınlar Ne Anlar” filminin adına benzeterek attığım başlık, sadece muazzam dönüşüme ilginizi çekmeyi hedefliyor.

Bu uzun isimli film, izlemesi zevkli olduğu kadar bu yazı ile ilgi sahibi bulunmaması ile de ilgi çekiyor. Asıl mesele Forrester Research’ün sadece bilişimde değil dünyada yaşanmakta olan muazzam değişimi konu alan toplantısı. Özellikle bu toplantıda Starbucks CIO’su

Stephen Gillett’in ağzında dillenen soru.
Önce biraz girizgah: Forrester’ın ekonomik krizden çıkılmakta olduğu tartışmalarının yapıldığı bu döneme denk gelen IT Forumu, hiçbir zaman olmadığı kadar şiddetli bir dönüşüm vurgusuna zemin oluşturdu. Yakın zamana damgasını vuran krizin aşağı çekmek zorunda bıraktığı kaynaklar şimdi yukarıya doğru tırmanışa geçerken, pazar yapılarındaki değişime bağlı olarak yaş grubu ve coğrafya olarak dağılmış ve müşteriler ve çalışanlar; bunlarla bağlantılı olarak geliştirilmesi gereken yeni iş yapma yordamları; şirketin kendisinin ve müşteri şirketlerin bütünüyle buluta taşınması ya da daha minör değişiklikleri hayata geçirmesinden kaynaklanan değişim (Forumda yapılan bir anket 10 şirketten dördünün müstakil buluta yöneldiğini gösteriyor); ve belki daha da ciddi bir gelişme olarak iş dünyasının onlarca yıldır karşı karşıya kalmadığı sertlikle mali disiplin ve mevzuat baskısı yeni bir dünyanın resmini çekiyor.

Uzun ve baş döndürücü bir cümle değil mi? Siz bir de bunun gerçek hayattaki sahici karşılığını görün. Bu yönelimlerin ve iş hayatındaki diğer gelişmelerin etkisi, kaçınılmaz bir biçimde teknolojinin işin gözeneklerine kadar nüfuz etmiş ve işin her alanına etki eden bir unsura dönüşmüş olması. Eskinin patikalarını takip etmeyen yeni teknoloji rotaları, ana hatlara dönüşürken bilgi teknolojilerinin (BT) dışında kalan liderlerin daha büyük ölçüde BT’nin içine girmesi gerekiyor. Sahi mi söylüyorsunuz?

Bu önerme belki gelişmiş ülkelerde halka açık şirketlerde CEO performanslarının yönetim kurulu tarafından somut veriler ve kurum kültürünün bir harmanı ile değerlendirildiği sistemlerde geçerli olabilir ancak nepotizmin (akraba, tanıdık, aşiret, tarikat) ilişkilerinin ortadan kalktığı bir dünyadan bahsedebilecek kimse var mı? Ya da şöyle soralım: böyle delikanlı bir lider olarak ortaya çıkıp, bunu sürdürebilenlerin sayısını belirlemek için abaküs kullanmaya gerek var mı?

Belki de ortalık tozdan dumandan kurtulup işler hareketlenmeye başladığında, farklı bir tablo ile karşılaşabiliriz. Birçok danışman ve uzman, son krizle ortaya çıkan tablonun, geçmiştekilerle kıyaslanamayacak ölçüde büyük bir değişim yarattığında birleşiyor. Start çizgisinin yeniden çizildiği bir noktada olunduğu ve geçmişteki başarılar ile o dönemden miras kalan büyüklüğün fazla bir anlam taşımadığı bir döneme girildiği ortak kanı. Finans tarafında yaşanan değişim ve sektörün ezeli ve ebedi şirketlerinden Lehman Brothers’ın yıkılıp gitmesi gibi gelişmeler iş dünyası tarafında bu durumun daha net görülmesini sağlasa da büyük cirolarını telaffuz etmekten zevk alan hiçbir şirket şimdilik kendisine toz kondurmuyor.

Bu Sefer İhtiyaç Sahici

Bu arada Forrester’dan net bir uyarı geliyor: Bu sefer dönüşüm, sahici bir ihtiyaç.

Üstelik bu seferki olay, mekanik bir şekilde çözülebilecek kadar basit bir dönüşüme de işaret etmiyor. Bilişimin ruhunu da yansıtan çözümler bulmak ve sistemler kurmak, asıl zorunluluk. Hala geçmişteki deneyimlerden ders çıkararak daha iyi bir yol bulmak en geçerli yol.

Ancak burada da bir dönüşüm söz konusu. Forrester bu yeni yordam için, iş teknolojisi (BT) tanımlamasını yapıyor: basitçe, işle ilgili her faaliyetin teknolojiye dayandığı ve her teknoloji kararının bir faaliyet gereksinimine bağlı olduğu bir döngü. Forrester, bu konsepti bir isim değişikliği düzeyinde bırakmayıp gerçeğe dönüştürme konusunda iddiasını ifade ediyor. İsim tarafı bir yana IT’nin BT’ye karıştığı bu dünyada kısaltmaları bile düzenlemek gerektiği açıkça görülüyor.

Bununla birlikte Forrester bu işi o kadar ciddiye almış ki, merkezinde “farklılaşmış iş yetenekleri”nin yer aldığı bir diyagram bile oluşturmuş. Bunun müsebbibi olan ve çevresinde sıralanan dört küçük daire ise, yordamın detaylarına işaret ediyor: Varlık yerine servis kurmak; her zaman ve her yerde basitleştirilmiş süreçlere dayanmak; süreçlere derin analizleri aşılamak; ve insanlar arasındaki bağlantıyı esnek ve akıcı bir hale getirmek.

Dört Dönüşüm, Bir Sonuç

Bunlar arasındaki en öncelikli konu, inovasyon yaratabilmek için insanlar arasındaki bağlantıların akıcı hale getirilmesi. İş dünyasının hem müşteriler hem de bilgi çalışanları tarafında daha fazla cihaz kullanma ve sosyal bir ağın parçası olma özellikleri öne çıkıyor. Liderlerin her iki tarafı da, maliyetlerin kontrolünü kaybetmeden veya verimliğe zeval vermeden güçlendirmesi gerekiyor.

İş süreçlerini, işin derinlikli kavranışı ile yeniden şekillendirmek ikinci önemli öncelik olarak ortaya çıkıyor. Yapılandırılmış iş süreçlerinin desteklenmesinde bir sorun yaşanmaz ancak bunlar, yapılanmamış çok sayıda süreçlere çarpışmaya başladığında kontrol elden kaçmaya başlıyor. İstenen, sürecin bu her iki biçimini harekete destek olacak data ile bağlı hale getirmek ancak genellikle datanın niteliği ve farklı adacıklar halinde bulunması ile boğuşmak zorunda kalınıyor.

Üçüncü olarak, her zaman ve her yerde işleri basitleştirmek gerekiyor. Genellikle daha hızlı hareket etmek için gereken araçlara sahip olunmasına karşın yazılımların karmaşıklığı ve gereksiz işlevsellikler şirketlerin bunları yeterince kullanmasını engelliyor. Burada, belirlenen hedeflere uygun teknoloji, mimari ve yönetim süreçlerinin oluşturulması gerekiyor.

Varlık değil, servis kurmak ise, bütün bunları tamamlayan önemli bir unsur. Teknolojinin dilinin değil işletmelerin anladığı dilin konuşulması artık eskisi kadar ciddi bir sorun oluşturmuyor ancak bilgi teknolojisi anlamında BT şirketlerinin çalışanları hala büyük ölçüde varlıklar ve teknolojilere bağımlı kalarak düşünüyorlar. Üreticiler ya da geleneklere bağlı kalmanın yarattığı engellere takılmadan ilerlemeyi sağlayacak bir yol, bilanço için daha faydalı sonuçlar yaratacak bir yol oluşturuyor.
Bütün bu çalışmaların sonucunun, yeni ve farklılaştırılmış iş olanakları olması bekleniyor. Sürecin payandasını oluşturan, üzerinde düşünülen bütün teknolojilerin kurumun değer verdiği yeni faaliyet olanaklarını ortaya çıkarması. Bu, mimariden altyapıya ve topluluklara kadar bütün alanları kapsıyor.

Krizler döneminin bütün yargılarında olduğu gibi bu konuda da fırsat ve risklerin bulunduğuna yapılan vurgu şaşırtıcı değil. Doğru bir yöntem olarak bunları tek başlarına ele almak yerine birlikte değerlendirmek, BT’nin iktidara gelmesinde ve şirketteki BT dönüşümünün kök salmasında önemli bir etken olarak görünüyor. Forrester, bu dönüşüm yolculuğunu hızlandırmayı görev bildiğini açıklıyor.

Teoriye Kahve Demle

Bir kez daha tanıdık bir deyimin deforme edilmesine tanık olduğunuz bu satır sadece, bu uzun yazının ardından başta bahsettiğimiz Starbucks CIO’su Stephen Gillett’ye geçiş için kullanılıyor. Söylenen bir şeyi anlamsız göstermek için kullanılan “üzerine çay demle” sözüyle de ilişkili değil. Gillett’nin yönelttiği çarpıcı soru, “yolun üzerine devrilmiş bir ağacı kaldırmayı mı yoksa etrafından dolaşmayı mı tercih edersiniz” şeklinde. Bu sembolik örnekle yapılan girizgah işi, CIO’lara yöneltilen şu soruya getiriyor: BT ekipleriniz sadece üst kattakilerin onlardan istediği araçları üretmekle mi yetiniyor yoksa daha kapsamlı strateji tartışmalarında aktif katılımcılar olarak yer alma, geçerli yöntemleri sorgulama ve tavsiyede bulunma gibi bir rolleri mi bulunuyor.

İş Teknolojisi teması etrafında ortaya çıkan resimde BT bölümlerinin rolünün destek tarafından karar süreçlerinin katılımcısı tarafına doğru kayması gerektiğine ya da kayacağına işaret ediliyor. Ekonominin daralmasının, konsolidasyonun şirketlerin ebediliklerine tırpanlamasının ve iş ortamına verimlilik ile ilgili meselelerin damgasını vurmasının ardından BT’nin rolünün ne olacağı tartışmasının kısa sürede sonuçlanması mümkün değil.

Uzun süreden beri devam eden tartışmalarda en çarpıcı bulduğum, BT’yi şirketin sinir sisteminin inşasında kullanmakla ilgili olanıydı. Kendi deneyimlerim şirketin böyle bir sinir sistemine sahip olmamasının yaratabileceği ciddi sorunları bütün açıklığıyla görmemi sağladı. Bununla birlikte sinir sistemine sahip olmak tek başına hiçbir sorunu çözmeye yetmiyor. Beyni olmayan bir yapıda gereksiz işaretleri nodları arasında taşımanın dışında misyonu olmayacak bu sinir sistemi, yaşamını sürdüremeyecek derecede yaralanmış bir organizmaya sadece acı verme noktasında bir misyona sahip olabiliyor.

Şirketin müşterileri ve çalışanlarından gelen işaretleri doğru değerlendirip organizmayı buna uygun olarak hareket ettirecek sinir sistemini kurması, hiç kuşkusuz önemli bir şey. Ama daha önemlisi, bu sinir sisteminin yöneteceği bedenin hem fiziki hem ruhsal sağlığının yerinde olması. Bu da sadece BT’nin oynayacağı rolün değil, şirketin bütününün doğru değerlendirilmesini ve uygun biçimlendirmenin yapılmasını gerekli kılıyor. CIO’nun yapması gerekenle liderin yapması gereken arasındaki fark burada ortaya çıkıyor. Bütün gövdeyi şekillendirebilene biz lider diyeceğiz.

Leave a Reply

Your email address will not be published.